銷售管控的系統之道
辦企業的時候，總有片區經理或者老大提出老大難的問題，銷售難啊，團隊組建難，績效考核難，費用控制難，持續激勵難，過程管控更是難。人越多越不知道怎么管理，人越分散越難以控制，人越疲乏越不知道哪種激勵最有效。人員越復雜越不知道用哪種管理有用。
總的說來，搞的六神無主，驚慌難定，報告上去，領導說無能；請教老師，老師好像沒說清楚；自己摸索，這不，到現在還沒整出來一套系統。叫天天不應，叫地地不靈。幸好的是一拙哥根據最新學習成果，整理出一些辦法和思路，讓我們共享惠普有價值的行銷知識系統，幫我們解決了這個問題。
我們經常會制定目標，但發現就是解決不了問題，不是目標過大，就是目標過小。小黃鴨說：公司的目標從來都是從上到下，強制的執行，可是效果卻不好，為什么？員工不接受啊，不情愿啊，那這個辦法就不對，目標的制定不是一廂情愿，而是上下的回饋溝通，達成一致，同時進行過程監控和過程激勵，把控進度，了解狀態，那這個問題就能解決。
很多大區經理或者市場總監，總是認為自己的權利來自法定，所以有獎勵、懲罰權，動不動就要打要罵，還不能還嘴。小黃鴨：領導學里提出，領導的權利來自法定，但領導的影響力是專家權和榜樣權，別動不動就很牛，員工服不服你，就看你有沒有作榜樣？是不是以身示范？懂不懂專業？如果沒有小黃鴨說的這些，那只會讓企業員工口服心不服，面和心不和，消極怠工，磨洋工。隨你怎么講，我就是不干活，死豬不怕熱水燙。看你怎么辦。
這時候我們不得不提到情景管理，小黃鴨告訴我們，沒有固定不變的管理模式，也沒有百試不爽的成功之法，有效的領導者應該具備變通的能力，能夠運用合適的情景管理來管理員工。
銷售團隊成員在進入公司后，進入興奮期，再接著黑暗期，再接著彷徨期，再接著成熟期，每個成熟度都有不同的解決方案和管理方法，黃小鴨說，他們可以分別用命令式，教練式，參與式和授權式解決問題，從工作的態度和工作的能力入手，針對不同時期的員工的表現，針對性的解決問題。沒能力沒意愿怎么辦？就要淘汰嗎？不是的，辦企業總不能就為了效益，把不適合的人給辭退，可以培訓、輔導，也可以轉崗，還可以換公司，還可以換老板。人的提升是企業的一個大責任，只有注重人的培養和績效的提高才是企業的真正意義之所在，把意義都失掉了，光賺錢能行嗎？
談到員工培養，每個企業都是重視的，但就是不知道如何培養，目標在哪里？下屬成你或敗你，決定了你的成功或失敗的程度，小黃鴨說，培養下屬是領導者的責任，我們都曾得到他人的培育而成長。銷售培訓中的層次分為，銷售技巧，渠道銷售、大客戶銷售，銷售管理，可以從兩方面做工作，找對人物，方案策略兩方面進行。
接下來要談的是績效面談，很多企業都沒有面談，就是幾個指標打來打去，最后就把分數給定了，員工不知幾何，摸不著頭腦，在分數面前一臉的茫然。然而惠普可不是這樣做的，要讓管理科學化、理性化、工具化，千萬不能隨口開河，天馬星空。這里面就有個5步法，表達觀察、等待回應、認識問題存在、得到承諾、找到解決方法。面談是有技術的，談話的氛圍要輕松些，目標要明確，將感情和事實分開來，數據、記錄和事實是不可以讓位于感覺和偏見的。例如對于銷售主管的面談，可以分為效益目標、顧客目標、發展目標。目標有沒有達成，顧客滿意度怎樣？培訓計劃都完成了嗎？不要一味的肯定和否定，要客觀，公正。績效目標不能定的過低或過高？要像籃球框一樣，用力跳是可以抓到的，但如果設置成了月亮和云朵，那恐怕再用力也抓不到，這樣的績效目標就是沒有實際用處的。黃小鴨說，績效的設定的最終目標就是最大限度的激發人的潛力，發揮出來，達成他自己都不知道的績效。
銷售預測的方法有很多，黃小鴨告訴我們，有幾種方法是最靠譜和實用的，預測法，酒精法。拍賣法和談判法。每一種方法都可以測試出銷售目標，如果綜合四種方法，那預測就會有很強的效果，準確性提高很多。有很多人提出酒精法也有用、不錯，是很有作用的，你的兄弟都拍胸脯了，還有什么不能解決的。不要以為就只有正經八百的方法，土辦法有時候用起來也是事半功倍。不要將思維局限在一個思維空間里。要放開眼睛。用3.0的驅動力，打造自主、專精、情感的合力。目標的獎勵是有原則的，不是大鍋飯，集體出工，要獎勵業績突出者，效率較高者，團隊意識強者。很多企業獎勵沒有功勞也有苦勞。這個方向就錯了，因為每個人都可以做到苦勞，但難以做到功勞。
銷售的模式大致可以分為兩類，交易型和顧問型，交易型的特點是重視過程，強調個體激勵和短期競賽，而顧問型享受強調關鍵點，團隊合作和長期發展，基本兩種類型的特點是不同的，要做到銷售，就要對模型進行分析和歸納，依計行動，成功的可能性要提高不少。銷售最重要的是銷售機會分析，也稱C-MAN-C方法，迫切事件，就是時間限制，組織和個人利益；項目情況是財務狀況，審批決策人，選擇的技術；再來就是有競爭力吧，
如果把這幾個方面有考慮了，就是考慮了公司里面、公司外面、客戶的選擇。這個模型是不錯的。例如軍事機構，特點是信心的不對稱性；教育機構，錢付的不及時；政府機構，優先考慮政治影響。
銷售費用的控制是會影響利潤的，宏觀是銷售費用與合同的掛鉤；微觀層面是銷售節奏的把
銷售難的是過程控制，所以這里有6絲線之問，小黃鴨說，企業文化開展的怎樣？經常有活動沒？走動式管理是否能看到問題？報表管理會統計出真實的數據嗎？例會都有開嗎？個人談話有沒有？客戶關系管理做的怎樣？如果時時處處都能問出一些問題，這個過程控制就能解決問題，逐步的提升。
銷售漏斗是惠普經常用的辦法，需求確定是占25%，商機確定是50%，投標是60%，中標是80%，下單是90%,報告業績是100%，小黃鴨說，通過銷售漏斗的管理和銷售漏斗表格的設定，對產品季度的預測乘上贏率，就可預測銷售額。縮短銷售周期，提升銷售速度，提升贏單率。
