體育品牌的瘋狂模式：阿迪達(dá)斯逆勢營銷

當(dāng)李寧、安踏等國內(nèi)體育用品巨頭因庫存危機而大規(guī)模關(guān)店之時，阿迪達(dá)斯卻進(jìn)入瘋狂模式。2012年，阿迪達(dá)斯令人稱奇地開出800家新店，平均每天開出2.2家。如此開店速度堪稱同行中最快者，亦超出阿迪達(dá)斯內(nèi)部的預(yù)期—一年前，阿迪達(dá)斯制定的計劃則是在2012年開出500家新店。

逆勢擴張的阿迪達(dá)斯堪稱在華業(yè)績最漂亮的體育品牌。3月7日，阿迪達(dá)斯發(fā)布的2012年財報顯示，其大中華區(qū)銷售收入同比增長15%，遠(yuǎn)高于所有競爭品牌。

當(dāng)運動品牌在中國一片哀嚎之際，阿迪達(dá)斯顯得一枝獨秀。此前，阿迪達(dá)斯曾比其他體育品牌更早在華遭遇庫存難題，北京奧運之后的大量庫存積壓使其成為冒進(jìn)的代名詞。彼時，體育用品市場一度流傳著本土品牌擊敗跨國品牌的傳言。現(xiàn)在是阿迪達(dá)斯以正視聽的時候了。

阿迪達(dá)斯早在2010年底就已宣布“通向2015之路”的中國戰(zhàn)略，并明確實現(xiàn)增長所需發(fā)力的五大方向。此后的2011年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)即實現(xiàn)23%的收入增長，這對2010年僅僅3%的增長率來說，堪稱絕地逆轉(zhuǎn)。2012年業(yè)績發(fā)布會之后，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對《環(huán)球企業(yè)家》說：“這讓我們更有信心開啟后半段的旅程。”

阿迪達(dá)斯回歸消費者喜好

經(jīng)過兩年的精耕細(xì)作，高嘉禮更加清楚知曉低線市場的消費者喜好了。“這雙藍(lán)色的板鞋可以在低線城市賣得很好，有亮眼的顏色，但這款黑底綠紅色裝飾的鞋則更應(yīng)該放在高線城市賣，它主打的核心科技是減震，其相應(yīng)價格也會更高，因為我認(rèn)為它不適合低線城市;能讓別人看到大logo的服飾適合低線，而在高線城市則需引入更多暗紋雅致的設(shè)計，如此Logo與標(biāo)志性的條紋都將看不到。”高嘉禮解釋說。

新戰(zhàn)略令阿迪達(dá)斯脫胎換骨，不過，它仍需由運動品牌的批發(fā)公司轉(zhuǎn)型為零售商。阿迪達(dá)斯在華擁有7500多家門店，非直營店比例高達(dá)90%。而3月份，在廈門即將召開的阿迪達(dá)斯冬季訂貨會上，阿迪達(dá)斯仍需提前近十個月將貨品賣給經(jīng)銷商—事實上，中國運動品牌庫存危機很大程度即來源于此，運動品牌將產(chǎn)品批發(fā)給經(jīng)銷商，就等于完成了銷售，而經(jīng)銷商則需獨自承擔(dān)銷售不掉的風(fēng)險。

在新戰(zhàn)略下，“零售商”阿迪達(dá)斯對十個月后的戰(zhàn)斗已做好準(zhǔn)備，在貨品面向消費者的每一個環(huán)節(jié)，它均加大投入。除了傳統(tǒng)的營銷攻勢之外，阿迪達(dá)斯還改造其物流體系、縮短新品到店時間，從終端門店收集每一筆銷售數(shù)據(jù)，并以此分析消費者偏好。決定未來產(chǎn)品方向的產(chǎn)品市場部早已將“Sell-in”和“Sell-through”并置計入KPI考核體系。如果說“sell-in”代表著傳統(tǒng)的批發(fā)思維，那么對“售罄率”(Sell-through rate)的關(guān)注則意味著對消費者真正需求的關(guān)注。

當(dāng)問及其在2012成功的秘方時，阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)則回答說：“這就要回到‘通向2015’計劃的核心原則：關(guān)注消費者。”高嘉禮認(rèn)為門店的表現(xiàn)好壞完全取決于消費者需求。高嘉禮要求團(tuán)隊查看數(shù)據(jù)、跟蹤售罄率，并通過每筆交易數(shù)據(jù)來了解消費者所能接受的價格區(qū)間和樣式偏好，以便其在不同城市布線時，均能拿出最符合需求的產(chǎn)品。“這也是阿迪達(dá)斯能和其他對手區(qū)分開來的原因。”高嘉禮解釋說。

2012年對于所有體育品牌而言堪稱挑戰(zhàn)之年，但機遇猶在，中國消費者并不缺乏對運動產(chǎn)品的興趣與需求。消費者對于國際化品牌的追逐對阿迪達(dá)斯來說堪稱機遇。高嘉禮相信消費者總在不斷進(jìn)化，一旦其有消費能力就會力求與國際品牌相接觸。“一旦有錢了，人們就會追求更高的品牌，這是必然會出現(xiàn)的趨勢。”埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理黃偉強亦如此認(rèn)為。

阿迪達(dá)斯下鄉(xiāng)到四至七線城市

在“消費進(jìn)化論”的指導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯則毫不猶豫地切入本土品牌扎堆開店的空白市場。

阿迪達(dá)斯在2012年新開的800家門店中約有三分之二位于低線城市，即四至七線城市，即縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至小的農(nóng)村地區(qū)。

在“通向2015之路”戰(zhàn)略啟動之前，阿迪達(dá)斯在中國的目光曾只放在了高線城市，高嘉禮透露，因為那時國際品牌認(rèn)為“在一至三線城市開店更容易”。而低線城市則意味著復(fù)雜多變，不啻于一塊難啃的骨頭。

舉例而言，低線城市的女性可能只有兩三種場合有機會更換不同衣服，工作穿一套，正式宴請則穿另一套。而高線城市需要不同服裝來應(yīng)對更多的場合，喝咖啡、逛街、酒吧、做運動等著裝選擇更為成熟化精細(xì)化。高線城市消費者更為豐富的生活方式，令體育用品廠商有機會提供更為多樣的產(chǎn)品，但對于無需細(xì)分服裝分類的低線城市而言，類似的市場機遇同樣存在。

Adidas NEO是最早由中國區(qū)提出并得到阿迪達(dá)斯德國總部批準(zhǔn)的新品牌，盡管其目前仍未覆蓋全球，但其在中國地區(qū)仍保持著兩位數(shù)的增長勢頭，NEO目前已有1200家門店。負(fù)責(zé)NEO品牌的產(chǎn)品營銷團(tuán)隊也能獲取更多的自主權(quán)。NEO品牌區(qū)別于運動表現(xiàn)(Sport Performance)系列強調(diào)功能性面料、專業(yè)運動的理念，與三葉草品牌(Adidas Originals)同屬運動時尚(Sport Style)系列，其產(chǎn)品定位于非運動時間青春活力的時尚穿著。但較之于三葉草高高在上的價格，NEO更為休閑，價格亦更為親民，其定價僅比國產(chǎn)運動品牌高出約100元左右。就功能而言，NEO既能運動時穿，又能去參加聚餐聚會，如此性價比令低線城市消費者難以抗拒。

2011年，阿迪達(dá)斯的品牌溝通活動命名為“Adidas all in，全傾全力”，并將NEO、三葉草、運動表現(xiàn)系列等統(tǒng)一統(tǒng)籌。其推廣亦體現(xiàn)了阿迪達(dá)斯的品牌深度與廣度，通過這一活動，NEO這個新品牌亦名正言順地置入阿迪達(dá)斯母品牌之下。2012年，NEO則迎來首支電視廣告，彭于晏與Angela baby作為代言人的青春亮麗形象，與陳奕迅代言的三葉草及知名運動員代言的運動表現(xiàn)系列產(chǎn)品明顯區(qū)隔開來。

阿迪達(dá)斯“通向2015”的戰(zhàn)略目標(biāo)未來將覆蓋中國的1400個低線城市，而其最近兩年僅實現(xiàn)350個城市，剛及這一數(shù)字的四分之一，可以預(yù)期的是未來三年，阿迪達(dá)斯還將以驚人的速度開店。