刺激盈利增長只需三步
財務高管們將有機會把公司的盈利提升到新的高度，其關鍵在于你要成為公司的首席盈利官(CPO)。
這樣的建議讓人有些費解。畢竟，使盈利最大化難道不是首席財務官的主要職責嗎?他們既是對預算的制定和監督負有主要責任，其工作就是不停催促各層級員工增加收入，減少開支，同時仔細監督著公司的財務狀況，在必要時及時實施補救。
這既對，也不對。在我研究且提供過咨詢服務的來自十幾個行業的大公司中，幾乎每家都有百分之三十到四十的業務根本不盈利，而百分之二十到三十的業務創造了公司公布的所有盈利，正是這些業務補貼了虧損的那一部分。這里面值得我們思考的問題就很多了。
然而，財務高管們似乎對此缺乏了解，其財務會計制度也只是將收入和開支劃分到各個類別里，而不是將其追溯到不同的顧客/產品類型。雖然這么做對財務報告很有幫助，卻因為忽略了不同業務之間的盈利差異而無法對盈利進行有效管控。這是個重大的問題，奇怪的是卻沒有人發現、評估和予以糾正。
而且，在幾乎所有的公司，主要的獎酬機制都被錯誤設置了。高層經理的報酬是根據盈利或虧損來決定，而銷售代表則是按照收入或總利潤計酬。有些業務的總利潤很高，但若是以凈利潤計算常常是不盈利的。通俗點來說，就是把握在管理層手中的“方向盤”并沒有和企業這輛“汽車”連在一起。
首席盈利官如何扭轉公司的許多非盈利業務并創造新的盈利來源?有三個基本的步驟：制作一個盈利圖;為重要的客戶和產品確立優先順序和服務模式;為全公司特別是為銷售團隊調整獎酬機制，直接由微觀的盈利狀況來決定薪酬。
制作一個盈利圖
盈利圖是盈利管理的核心分析工具，它顯示公司每位顧客購買的每種產品的盈利和成本構成，并能準確顯示出盈利是如何產生和流失的。
但許多財務經理都會犯這樣一個錯誤，那就是想要把現有的財務數據劃分到不同的業務和產品類別里面。而繪制盈利圖的實質則是創建一個數據庫來呈現每位客戶、每筆交易的凈盈利，并對這個數據庫加以分析。制作盈利圖并不是很難，經驗豐富的經理或分析師可以在一兩個月內就制作出一個盈利圖。但需要注意的是，這個圖與財務報告所顯示的信息截然不同。
為每位顧客制作一個“盈利表”的過程相對簡單。你的銷售記錄會顯示顧客、產品、收入和銷售成本。總利潤減去銷售成本、運營成本和經常性成本就是凈利潤。對銷售和運營成本來說，只需要為每種成本建立一個成本表。例如，你可以先搞清楚服務某位顧客的是銷售代表、電話銷售人員還是網站，然后再確定合適的成本。同樣，你可以從顧客的地點和產品類型推斷出大致的交貨費用。當涉及到經常性費用時，則需要考量更多的因素。
盈利圖的價值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些業務在盈利，哪些業務在虧損。它也能讓你準確地知道在顧客購買的產品里哪些成本因素對盈利或虧損起著決定性的作用(我稱之為“盈利杠桿”)。你可以使用這些信息為公司的銷售代表制作一個極具針對性的任務單。它也提供了一個很好的基礎，使公司所有經理和高級管理層之間的獎酬機制取得一致。
這里有一個關鍵提示：只要百分之七十的精確度。制作盈利圖就像是寫論文。先根據你的估測和經驗做出一個粗略的盈利圖，然后在會影響你下一步決定的地方進行細致的加工。最終，公司的運營經理只需要知道針對每位顧客他們必須做出哪些改進，這些改進可能會產生的影響以及這將如何提高他們的報酬。
盈利圖使你能夠準確回答以下兩個至關重要的問題：
誰是讓我們有錢可賺的顧客：
我們是怎么賺錢的?
雖然這些顧客總體讓我們有錢賺，他們的業務中有哪些部分是不賺錢的?
我們和這些顧客的業務會受到來自競爭對手的沖擊嗎?
我們做了什么來鞏固并增長和這些顧客的業務(我們最好的業務)?
我們如何能集中公司的資源以獲得更多的此類業務?
我們做了什么來幫助這些顧客提高他們自身的盈利?
誰是讓我們無錢可賺的顧客：
哪些顧客讓我們幾乎不賺錢?
對這些顧客來說，要做出那些具體的改變以產生最顯著的效益?
誰應當實施這樣的改變?
我們如何能夠建立一個長久的且能夠升級的組織流程，把幾乎不盈利的業務成功轉變成盈利業務?
與額外付出的努力相比，我們可能會獲得哪些收益?
區分“有錢可賺的顧客”以及“無錢可賺的顧客”，然后做出相應的改進，就能讓企業獲得更高盈利。
確定優先順序
盈利圖能夠產生很有價值的信息。許多經理都想知道如何將這些信息轉化為行動計劃。這里的關鍵是要確立優先順序和服務模式。
優先順序：大多數經理在一開始本能地想要改進那些盈利少或者不盈利的顧客。這是一個巨大的錯誤。
按照重要性排列，正確的順序是：(1)鞏固那些讓你最賺錢的顧客(他們不一定是你最大的顧客);(2)找出那些應該能讓你賺錢的顧客，更多地動用你的銷售和運營資源來增長和鞏固這些顧客;(3)使用在盈利圖中發現的盈利杠桿把那些幾乎不賺錢的顧客轉變為賺錢的顧客;(4)告訴那些不賺錢的顧客他們需要怎么做才能讓你愿意繼續為他們服務(經常是通過協調運作而不是漲價)。
前兩項極其關鍵，因為你能做的最重要的事就是鞏固并增長你的核心盈利業務和現金流。大多數公司會對這種顧客開出太高的價格，而提供的服務卻不夠。聰明的競爭對手會不擇手段地搶奪這些顧客。如果你失去這些重要客戶，就很難挽回損失。
服務模式：在分析你的業務時，把業務歸入相應的顧客/產品市場類型會很有幫助。每個區間都有相似的業務和盈利特點，每種類型也都需要相應的服務模式(銷售和運營活動)。盈利圖會在這個過程中引導你。
假設有一個公司，它生產的產品銷售給不同的顧客。它的最大客戶主要是制造商。盈利圖顯示這些制造商總體上給公司帶來了很好的收益。但是，盈利圖也顯示出了一個驚人的事實：在大型制造商所購買的產品當中，有些毛利率很低，但凈利潤非常豐厚，而有些毛利率很高，但卻沒什么凈利潤。這種情況會讓人感到很不安，因為公司的銷售員是按照毛利獲得薪酬的，所以他們更愿意發展那些毛利潤高的產品的業務，而這些產品實際上會削弱總體利潤。
為什么會出現這種令人費解的情況呢?那些利潤豐厚的產品的服務成本很低，因為這些產品的提前期很長，客戶也重復地訂購這些產品。而有些產品利潤很低，因為他們價格昂貴，客戶訂貨周期不固定，所以供應商只能保持大量高成本的本地庫存。
結果就是在制造商的客戶當中出現了兩種重要卻不同的客戶/產品類型。每種類型有一個專門的利潤杠桿，每一個利潤杠桿都需要與之相應的服務模式。
因為有利可圖的類別銷售成本很低，可以通過低位的定價來鞏固并增長這些業務。而無利可圖的產品類別的服務成本很高，盈利表表明如果公司能夠提前幾天知道客戶會有一個訂單，它就可以從全國范圍內的庫存獲得產品來源，不再需要保持高成本的本地安全庫存。如果銷售員全力改善盈利杠桿，公司就可以把無利可圖的產品類別轉化為高利潤的產品類別。
調整獎酬機制
就像是汽車的前輪驅動力，使企業能夠在市場中縱橫馳騁。沒有盈利圖時，管理者只能通過收入和/或者毛利率來確定銷售員的獎酬。這種做法不僅效率低，而且實際上導致在大多數公司都有大量不盈利業務產生。
盈利圖是扭轉這種困境的關鍵。因為盈利圖顯示了每個客戶、每個產品的凈收益，你就能根據銷售員和其他管理者在他們直接負責的業務的凈利潤上所作出的改善來決定他們的獎酬。這樣就能使公司的核心獎酬機制從高管到普通員工都取得一致。
對于首席盈利官來說，最重要的成功要素是要明白盈利管理需要與日常財務管理非常不一樣的流程。不是更加困難，而是不一樣。
通過圍繞盈利圖、優先順序和服務模式以及有效的獎酬制度建立一個機制，首席盈利官就能將公司大量不盈利業務轉變為盈利業務。
