這就需要：1、飼料企業的信息人員事先就對企業的生產供應流程有個比較清晰的了解。2、能夠敏感的捕捉到管理需要升級的時間：比如，成本的瓶頸期。
二、從邏輯上來說：飼料生產的核心，就是成本的控制和質量的控制。
采購成本不是內部能控制的，因此，內部的控制就要從減少浪費入手。而減少浪費和質量控制歸結到一點，就是要能夠完全的、準確的按照配方要求進行生產。ERP系統對于飼料企業來說，最重要的意義，首先就出現在“賬實相符”上——通過對數據的核查，發現可能產生的問題。比如，按配方昨天應該使用1噸的鈣粉，結果一核算，發現鈣粉沒有減少。那么，就意味著，昨天生產的飼料很可能沒有放鈣粉，這就極有可能是重大的質量事故，必須對成品進行回收。再比如，每天都發現豆粕比需要用量多了2噸，那么很有可能，就是豆粕流到別的倉庫里去了。盡管質量上可能不會有問題，但是，豆粕三四千一噸，如果被當成了兩千左右一噸的小麥玉米進行使用，實際上，漏一噸，就等于虧損了一兩千元。而其次，ERP系統在完成賬實相符的功能后，才真正能延伸出他原本應該具有的意義——整合企業資源，做好流程規劃。通過長期有疑問的數據去發現流程或是設備中存在的問題，做到集中兵力、解決重點問題，最終實現企業內部的管理升級
三、從操作程序上來說，要做好長期作戰的準備。
1、籌備期：要讓自己的信息人員參與到軟件公司派來的團隊中，去了解系統運行的邏輯。這方面我不是專家，但有一點是確定的：軟件公司的人有時候很不靠譜，因為他們不了解企業個性化運行的方式，為了方便起見他們就會要求你改企業流程來適應軟件，這會給企業的“消化能力”帶來很大的問題，這也是70%做ERP的企業都失敗了的一個原因。自己的信息人員參與進去以后，就需要根據企業的現狀進行一些二次開發，還要做出一本簡易操作手冊，讓以后基層員工能夠上手學習。注意：這些信息人員中，至少以后有一半人是要朝管理方向發展的，而不是純技術人員——了解企業的財務流程、工藝流程、供應倉儲流程，比技術更重要。
2、試運行雙系統并行期：這一階段，軟件公司人員退出，就要根據自己的信息人員能力開始用一兩個企業做試點。因為不可能馬上停止老系統，所以這個時期對于員工來說，是最難熬的：工作量等于加倍。時間大概是三個月，自己的信息人員一個部門一個部門的“跟班”，手把手的從部門里帶出會使用ERP系統的人（尤其是能理解“為什么這樣操作”的人，更是難能可貴。
3、調整期：慢慢的清理核對新老數據，經過多次的錯誤、多次做員工的思想工作，之后，老系統退出，獨立使用新系統了。這時候，培養一個強有力的核算員，就成為重要的方面。 每一天，原料數、赴龍口數、車間配料數、成品數等等數據大量的數據匯總到核算員這里來，會集中的暴露出大量的問題：比如，突然鈣粉又少了1噸不知道去哪里了，豆粕又少了……事故分析會三天兩頭開，各種問題一一暴露，一一調整，甚至很多問題暫時不能解決只能放著……這時候ERP系統的主要功能，就是做好“賬實相符”。
4、效果期：這樣大概又會經歷半年甚至一兩年的痛苦期，飼料企業才能慢慢的從“數據清晰”走向“問題清晰”再走到“流程清晰”。一方面，數據的控制線經過經驗的積累得到了清晰的界定：比如，對某公司的工藝來說，發現每日出現了一噸以上的豆粕差，肯定是出問題了，而這個數字在另一個公司也許是1.5噸。另一方面，由數據偏差體現出來的管理重點逐漸顯露：比如，一些數據精確度的問題總出在配料系統或者其他，那么企業的管理就會慢慢地趨向數字背后更重要的本質上——對飼料企業這樣的“設備拉動型”公司來說，就是設備管理。再一方面，員工的數據意識也得到加強——隨著公司核算員、班組核算員等人員的慢慢成熟，他們糾察問題，監察質量的能力也越發突出。最后，整個工作流程就能慢慢理順，而企業的管理水平和整體成本，就得到了有效的控制。
